鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。

　　文中介绍了3M、Unisys和KPMG等著名跨国公司在促进员工交流方面的努力，为中国企业建立畅通的员工交流渠道提供了宝贵的经验。

　　说到组织和员工之间的交流，我们并不缺乏工具。但实际上，这种交流渠道是否畅通？在很多情况下，答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息，但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中，缺乏交流可能成为一个大问题。

　　丹佛大学Stephen Erbschloe所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。

　　如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高交流水准的必要条件：

　　·使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流。

　　·为员工提供同管理层交谈的机会。

　　·建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。

　　在你的组织里，如何能有效鼓励双向交流？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。Donald Sheppard是一家专长于内部交流战略的咨询公司Sheppard Associates公司的行政总裁，他指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，“永远决不会是单向的信息交流，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。”换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。

　　“鼓励员工向上级的交流，其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时，你会重视它、并给予回报，”3M（明尼苏达矿业）公司负责交流变革的经理Barbara Perkins这样说道。在3M，“公司明确期望员工进行跨组织结构交流，新的观点总是受到鼓励，”Perkins说，“这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。”

　　重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问Denise Baron的陈述，在Unisys也是同样的情况。

　　“我们人力资源部门的负责人是交流的积极支持者，而且做出了切实的努力，例如同参加交流的人们密切协作，以提高内部交流水平，”她说。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。

    尽力扩充渠道

　　为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力资源咨询公司的Anne Pasley-Stuart谈道。

　　3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D. DeSimone定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。“他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。”Perkins说。在每次会议的开始，DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”， Perkins回忆道。

　　随后，会议展开，议程主要由（员工的）提问和（管理层的）回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。

　　Perkins根据参加的人数和可以参加的人数之比来衡量员工的关心程度，她说每次人们总是踊跃参加，从会议期间收回的调查表来看，总体来说员工的反应十分积极。“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻，”Perkins分析，“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢这种“公平交换”的论坛，员工也喜欢。”

　　然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。

　　在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的交流手段）为此提供了更多的表达途径。

　　建立信任氛围

　　组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是作作表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。

　　Baron指出，Unisys的行政总裁Larry Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Weinbach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话，‘嗨，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读、并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4,000多封电子邮件。

　　“促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复，”Baron说，“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。”

　　在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事Jim Simon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。“我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾，”他说。

　　Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商，主营IC销售业务）负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”

　　但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白底线在哪里，”她说，“我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权察看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓？”

　　在伊士曼·柯达（Eastman Kodak）公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工，”她指出，“与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”

　　怎样才能了解增加交流的努力是否有效？具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”

　　这正是Unisys的现实情况，现在Larry Weinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内，缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。但是Baron认为（在Unisys）“员工不再一无所知，但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置，他们也知道公司的发展方向，至于过去他们曾有的问题今后都将得到按部就班的解决。”

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