| 潘刚：温和沉静新少帅 |
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| （作者: admin 来源:众泰网ztsystem.cn 采编:admin 更新时间:2006-3-23 13:15:44 共有2215人次浏览） |
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潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做的事却锋芒毕露”。纵观潘刚在伊利的一系列管理轨迹，似乎应验了这位老师的评价。
35岁，如果放在网络圈子里，这个年龄不值一提。但对于伊利这样一个有着国有控股背景、员工万人的乳业企业，在包括原董事长在内多名高管被刑拘的危机下，一名35岁的当家人挑起的这副担子，足以让投资者、上下游的供应商和销售商以及员工捏着一把汗。
35岁的内蒙古伊利集团公司总裁潘刚用一年的时间交出了一张优秀的答卷。2005年伊利成为2008奥运会赞助商，获得最佳企业称号、公民称号等多项荣誉，潘刚本人亦当选CCTV 年度经济人物。2005年公司销售收入高达121.75亿元，创造了公司和行业的最佳业绩。
潘刚高高的个头，壮实而匀称的身材，戴着细细的金丝边眼镜，身着白衬衣、深色长裤，表情温和甚至带有些许腼腆，看来有点像是一位中学语文教师。两个小时的采访过程中，潘刚耐心认真听完记者的每一个问题，回答时语调平和、清晰，既没有慷慨激昂，也没有引经据典。
关键时刻显锋芒
潘刚大学时的一位老师这样评价他的这位学生：“行为举止温和，做的事却锋芒毕露”。温和是所有和潘刚打过交道的人说起他时最容易总结出的特点，但锋芒毕露却只有和潘刚一起工作过的人才能够有的感受。
出生在教师之家的潘刚，从内蒙古锡林郭勒的一个县里考入内蒙古农业大学。因为学的是食品专业，毕业后的潘刚被分配到呼和浩特回民奶制品厂，从一线工人到集团董事长潘刚用了12年的时间。
2004年12月，因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司前董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘。该集团下属上市公司伊利股份也被上交所紧急停牌。一时间，伊利危机引发全国注目。
危机一发生，全国各地纷涌而至的投资者和媒体记者大有围剿伊利之势，让上至奶农、供应商，下至消费者、经销商以及广大职工和投资者惊惶不安。
潘刚走了一步最直接又最有效的棋子：坦诚布公、毫不隐瞒。潘刚亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”；包括之前被拒之门外的媒体，潘刚亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”；面对全国各地投资人对“伊利是否有更大黑洞”的质疑，潘刚的回答诚恳：“据我目前了解是没有，但我还需要继续了解。而且我会及时把我了解的情况告诉大家。”这句话给刚刚走到台前的潘刚赢得了不少印象分。
之后是稳定军心。在接受任命的第二天，潘刚召集经营层主管的会议，会上他提了一个问题，伊利集团2005年的经营目标要做多大？一个意见是，我们能保持2004年的水平率已经很不错了，还有一条意见是比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。等大家把意见提出来之后，潘刚站起来说“我要让伊利的增长速度超过30%，2005年成为第一家收入超过百亿的中国乳品企业”。
对伊利的管理层来说，这是一次典型的潘氏表达，很多年来，潘刚总是在耐心的听完每一位与会者的意见之后，再清晰提出自己的观点。潘刚说他的信心不止来自于对乳品行业的了解，更来自对伊利员工团队的了解。他用一张伊利员工正在场区扫雪的照片来佐证自己的观点。在企业核心人物被刑拘、企业前途未卜的情况下，一场大雪从天而降，公司没有下发任何通知，员工却都按照惯例拿起工具出来扫雪。人心没有散，队伍还能带。
新官上任三把火
潘刚明白，如果没有实质性的变革，2005年的经营目标将成为业界的笑柄。潘刚做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后企业还能正常运转的重要原因是伊利实行的事业部制。
但是，事业部制除了分散风险，利于调动各部门积极性的好处外，带来的问题是机构重叠，提高了运营成本、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害。潘刚清晰坚定地向事业部的总经理们传达他的决心，但他并没有采用大刀阔斧式的改革，干脆取消事业部制，而是选择了谨慎的渐进方式。
事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了，但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”危机后第一季度营收同比增长34%，反对的声音开始减弱，各事业部高管开始自觉适应新的管理模式。
在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”
在第一招效果凸现之后，潘刚紧接着走出第二步棋——推行精确化管理。“在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理。”潘刚认为关注细节不仅是一种态度，更意味着一种专业化的方式方法。
数字化管理和疏通工作流程是精确化管理的关键内容。潘刚要求对于能够量化考核的环节一定要拿数字说话，一丝一毫都要记录清楚，不允许还存在笼统的分析报告。同时，在对顾客需求准确定位前提下，对业务流程、工作方法进行大胆改革和创新。
关注顾客的需求也是精细化管理的重要环节之一。“我们不只把消费者、顾客看成客户，企业内部各部门之间、上下级之间也应该建立客户间的关系，相互服务。”潘刚说。
为了把精细化管理的思想渗入到每个员工的血液里去，潘刚把精细化管理推动小组的成员和组织架构的建立看得非常重要。组长是执行董事，各个职能部门的负责人和事业部的总经理都是小组成员。潘刚除了让精细化管理推动小组担负全面贯彻这一管理思想的职责外，还无形中得通过这种方式把精细化管理组织设到了基层。
管理的创新让伊利在取得快速发展的同时管理成本大幅下降：和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元，而2005年前九个月就节省了9000万元的费用。
潘刚上任后的第三步棋是调整市场策略，转战二三级。长期以来，大多数乳品企业宁愿在北京、上海和广东等一线市场大打消耗战、拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场投入更多资源。
“2004年我去浙江乐清一个小镇上走访市场，当地的消费水准相当高，人们的衣食住行都接近了城市水平，但是乳制品的消费局面却很落后，大品牌的牛奶只有在比较大一些的超市里才能买到，而在中小型商店里，只有当地的一些小品牌，实实在在地讲，这些产品在品质上和伊利存在着很大的差距。”潘刚回忆着他发现二三级市场空间的情形。
城镇的售点比较分散，推广成本比较高，而且和房车相比，老百姓选择牛奶时对于品质和品牌的意识相对要弱一些。这需要有一点冒险精神，潘刚先是选择了浙江南部的一个小市场作尝试。“我当时已经做好了初期投入1000万打水漂的思想准备。”然而两个月后，该地区销量翻番，相当于又挖出了一个发达地级市规模的市场。尝到甜头的潘刚宣布，2006年伊利会加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。
抢占二三级市场的最大问题出现在奶源上，如果能在当地找到合适的奶源，成本无疑减低了很多。在寻找奶源这个问题上，伊利采取的是兼并整合的策略，与福建长富乳业的合作正是出于这一点。
改革管理体制，提高管理水平，调整市场战略，潘刚上任第一年烧的三把火，思路清晰，落实到位，使他上任之初的豪言壮语变成了现实。
坦诚沟通的力量
和不是十分熟悉的人在一起，潘刚不是一个健谈的人；到该说话的时候，潘刚的话很多。
主持工作以后，潘刚的第一件事就是说话“我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题”。
也许是多年兼职团委书记的经历，使潘刚养成了非常注重沟通的习惯。潘刚相信坦诚的沟通是消除误解最好的途径。在处理2004年的企业危机时，为消除员工中各种猜测和疑虑，“我那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。我只有坦诚相待，寻求大家的理解和支持，共同面对，正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，才能保证企业正常生产经营活动的继续开展。”
潘刚与伊利多年的同城“冤家”牛根生主动沟通，邀请牛根生回“娘家”参观，尽管这无法改变两家依然是激烈竞争对手的现实，但化解了两家企业剑拔弩张的阵势，有助于伊利争取相对宽松的外部环境。
潘刚身上有股书生气，这在传统行业的企业家身上并不多见。教师出身的父母留给潘刚温和甚至柔弱的性格特征，但在一个以“霸气型”、“魄力型”、“造势型”企业家居多的环境下，坦诚的沟通能够带给人踏实感。
关心员工聚人心
在央视“最佳雇主”的评选活动中，伊利员工的快乐指数是最高的。潘刚说伊利最大的资产是人，他经营企业如果连最大的资产都盘活不了，其他的一切都没有意义。今年除夕夜，从瑞士飞回不久的潘刚在生产车间与员工一起吃饺子过年。
“企业要能体现员工的快乐，不快乐就创造不了业绩，不快乐就不能敬业，对乳业来说，今年一年大事不断，到目前伊利没有出现过任何质量上的问题，这说明员工很快乐，很敬业。”潘刚说：“我能够了解我们的员工快乐不快乐。在发展过程中，我们自己员工的流动性非常小，只要加入到伊利的员工，大家都非常热爱这个企业，积极踊跃参与到企业的管理当中，比如说我们今年一季度，员工提了1500条对公司的有价值的建议，我们就采纳了不少，有很多是工作之余提出来的。”
潘刚还给人力资源部门下了一个硬指标，每年都要规划出至少两到三项新的福利，让员工感受到企业的关心。“我们给员工订各种服装，春天有春装，夏天有夏装，冬天有冬装，包括员工定期去旅游。除了国家劳动法规定的一些保险之外，今年还增加了2项新的保险，员工的福利也一年比一年多，例如生日礼金、婚丧嫁娶礼金等”。
对于从一线工人成长起来的潘刚来说，对普通员工的关心是一种习惯。一位伊利高层向记者提供了这样一个细节：在一次员工大会上，潘刚发现一个设备维护班组的小伙子都染了黄头发，当得知这是因为清洗设备的氨水导致的原因后，马上指派相关部门研究改进，在投入了数十万元后解决了这个问题。
除了福利待遇外，为了让员工对未来有信心，潘刚提出，有新的职位，首先在企业内部要公开招聘，企业内部没有适合的人，才会对外招聘。
◆ 1970年出生；1992年7月毕业于内蒙古农业大学，分配进入回民奶食品厂(原伊利集团前身)；
◆ 1993年7月至1994年11月伊利集团冷冻食品公司质检部部长，1994年11月至1996年11月伊利集团冷冻食品公司生产部部长；
◆ 1994年11月至1999年伊利集团兼职团委书记；
◆ 1996年11月至1999年12月伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；
◆ 1999年12月至2002年7月伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理、肇东市伊利乳业有限责任公司董事长、廊坊伊利乳品有限公司董事长、包头伊利乳品有限责任公司董事长；
◆ 2002年7月任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；
◆ 2002年7月至2004年12月伊利集团总裁，兼伊利集团董事、党委书记、液态奶事业部总经理；
◆ 2004年毕业于中欧工商国际管理学院EMBA，2004年12月至2005年6月伊利集团总裁 全面负责企业经营工作
◆ 2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁；
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作者：刘戈 张一君 来源：中人网_《管理@人》
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