用宇通人的话讲，出口古巴的“第一大单”是偶然中的必然，宇通的国际化之路水到渠成。在这个进程中，从“第一大单”到企业逐步转型，“人”是其中最重要的因素，记者深入采访后发现，宇通多年来人才梯队的建设，为企业的国际化转型奠定了基础。

　　从“人才意识”到“人才战略”

　　虽然目前宇通的人才梯队已经初具规模，但回想起人才积累的过程，宇通人力资源部部长坦言，企业人才战略的形成也是从无到有，逐步完善的过程。

　　1997年以前，是宇通人才意识的形成阶段，虽然当时企业并没有具体的人才战略思想，但企业领导对于人才的重要性认识得非常清楚，提拔重用表现出色的员工，当时进厂的员工有的已经成长为公司的管理骨干。

　　从1997年到2002年是宇通 “人才资源策略”的成型期，这期间随着企业的发展，宇通每年要向市场推出多款新车以满足客户需要，技术型人才短缺的问题，在这一阶段体现得较为突出。在这四五年的时间里，宇通在人才引进方面主要是吸纳技术型人才落户宇通。人力资源部部长认为，这一阶段从企业领导到人力资源部门以及相关部门，都为引进技术型人才下了很多功夫，一方面从当时实力更强的企业吸引技术骨干，一方面从高校招聘毕业生储备人才，目前活跃在宇通技术研发部门的不少领头人，都是在这一时期进入企业的。

　　2003年后，前一阶段的积累，加上向包括罗兰•贝格在内的知名咨询公司咨询，宇通逐步明晰了自己的人才战略，也逐渐在人才梯队上形成了“宇通式模式”。从2003年起，一大批专业特长突出的新生力量注入宇通，最初进入的许多人，已经被企业培养成为中高层管理人员，在质量监督、人力资源等各个领导岗位施展才华。其中一位告诉记者：“宇通的环境很锻炼人，刚进入的年轻人只要珍惜机会，把握机会，就能拥有自己的一席之地。”

　　多层次实施人才战略

　　宇通的人才战略包括招聘、培训等很多内容，总体而言可以概括为三个层次。

　　第一层次，通过猎头挖掘人才。目前宇通许多管理人员、财务人员和各级总监的人选，都是通过这样的方式加入团队的。据介绍，在目前宇通的高管层，约40%的人是“空降”的，另外60%为企业内部培养起来的。中层管理人员中约20%的为猎头招聘进厂，其余80%为内部培养。人力资源部长解释这样做的原因是在保证人才水平跟上企业发展的同时保持队伍稳定：“近几年客车行业发展很快，企业也都处于快速成长期，需要从其他行业引进‘见过峰顶风景’的成熟人才，但是行业外的人毕竟不了解客车，还存在企业文化融合的问题，所以宇通坚持以内部培养为主、外部空降为辅的人才策略”。

　　第二个层次，加大校园招聘力度。在2003年之前，企业招聘的多为与汽车专业相关或相关专业的技术人员，但2003年之后，招聘的专业范围面就宽多了，好多是市场、财务、营销、工商管理等方面的人才。这样的人员构成，也为日后宇通的国际化转型打下了基础。

　　第三个层次，是宇通新近制定的“接班人”制度和“培训生”计划，不仅把目光放在眼前，也为今后的发展储备了多层次人才。据了解，宇通一直就很重视内部培养人才，这两个计划是把之前的内部人才培养方式更加系统化。“接班人”制度主要是通过多种渠道，培养并储备一批适合发展成为企业高层、中层和中层副职的后备人才。“培训生”计划，主要针对刚进入宇通的大学生，帮助他们实现从大学生向职业经理人的转变。

　　针对国际化的人才战略

　　“以高绩效员工、高绩效组织、高绩效文化保证持久竞争能力”，人力资源部部长这样概括宇通的人才战略。

　　国际化首先企业要面对的是跨国、跨地区的信息化管理手段，这些都需要有专门的精通人才。与国外做生意，必然要过语言关，这也要求企业拥有一批精通外语的人员，针对这种情况，宇通在人员招聘上进行了相应调整，体现了“以高绩效员工保证持久竞争能力的宗旨”。以品牌推广部为例，除了要求人员有完成本职工作的素质之外，一般都要求新进入员工要通过英语六级考试，因为这个部门在企业国际化之后，不仅要承担对内的宣传推广工作，而且对外宣传也要成为工作的一部份，人员要具有良好的外语水平，同样，外语的考核也是其他部门在新进人员的“门槛”。除英语等大语种外，由于目前与企业进行经贸往来的拉美、非洲等国家也有很多，所以熟悉小语种的人才在宇通也能有自己的用武之地。

　　宇通海外市场部是专门处理海外事务的部门，这个部门的人员构成，可以说是“优中取优”。人力资源部部长介绍，2005年3月宇通就启动海外市场部总监的招聘，直到12月，人员才到位，要求非常严格。即便是普通员工，也都是从各个部门挑出业绩前20％的员工，列出一份几百人的大名单，再从这些人中精挑细选出来的。同时，宇通的“海外培训生”计划也逐步实施，加强适合海外事务人员的储备。

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