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IBM:用一个圆圈玩转世界

(作者:  来源:众泰网ztsystem.cn  采编:  更新时间:2007-7-11 18:49:00 共有2122人次浏览)
  IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟?j谈管理   有了明晰的战略,就要整合流程;而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化,如此循环往复,形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。   日前,在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟?j受聘中山大学管理学院客座教授仪式上,任职IBM公司达36年的周伟?j先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。   战略转型不等于整容   一个整容医生说,顾客要A型的鼻,B型的眼睛,C型的嘴巴,做完一次,顾客不会再来,除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样,不是做一次就能停下来的,企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的,是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生,要活下来;第二是追求成长;第三是把我们带向领导地位;第四是确定行业日程,带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。   在第一阶段里,IBM把不需要的人,不需要的房地产去除,这是最痛苦的事。那段时间,我也在IBM公司,大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚,我的部门在1930年初有5600人,到了年底就只剩下2500人。我的经验是,这样的事一生只做一次。之后,人要下一个决心,就是不要变成做这种事情的专家。因为,如果你管理得好,你应该学会应对不断的转型,不应该第二次出现这种情况。同样地,IBM也不希望第二次发生这样的事。   好的战略,也要有好的执行力   IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说,对于IBM,战略并不重要,执行才最重要。当时全球的媒体哗然,都说这个人没有战略,IBM一定完蛋。其实他的意思是说,我们已经有很多很多的战略,失败是因为这些战略执行得不好,所以我们现在要专注于执行。   执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情,大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球,然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的,但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的,有的公司没有战略,就看竞争对手,人家说什么,他就改一下,跟着走。比如说前几年,我们谈电子商务,有人就说电子贸易,人云亦云,没有差异性是不行的。   整合流程使IBM每年节省80亿美元   “整合”是IBM在转型中抓住的精髓,因为我们有30多万名员工,跨越全球100多个国家,所以我们希望做的很多事情是整合的,这就需要重新拟定、理顺公司的流程。   过去的10年里,我们重新做过供应链,把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂,有自己的供应链,有自己的卸机队伍,我用不到10年的时间,把所有整合在一起,所有的工厂供应链、采购都集中,所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字,这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金,工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的,中国每家企业有自己的采购部门、开发部门,我认为如果中国的企业下定决心进行整合,将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。   我们还改变了全球的销售模式,重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍,产品的销售队伍,但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表,他们使用同一个销售系统,在销售的过程中也可以发现机会。   这样浩大的工程带来的好处也显而易见,我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到,每一季到最后大家才把数据报上去,现在不存在这个问题,流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单?对于某一个产品,最大的10单是哪些?哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过?   IBM的文化谋略   人才培养和树立新的文化是企业战略的核心,竞争能力最强的公司,是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机,几年前我们花几亿美元买下了一家公司,他们有手机的设计能力和生产能力,还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场,但是后来我们想,IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信,因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着:蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机,可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的,广告可能也没有办法吸引你来买。所以,我们认为自己做手机一定失败,不应该去做这件事情。   实际上,IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候,公司当时定下的基本信念是“尊重个人,精益求精,服务客户”,这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”?1914年美国工业开始,有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的,所以在IBM,工作表现好就可以多拿薪水、加快升职,工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。   1994年,德史劳(音同)先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去,但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关,首先,企业文化只说服务客户,没说要出去拼,要在市场里取得胜利;其次,企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上,没有绝对的团队,做得好就晋升。于是,我们建立了从1994年到现在的企业文化,IBM比以前拼得更狠,执行得更快了。   接下来,我们通过上网的方式,用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么?最讨厌什么?希望公司未来变成怎样?很多员工参与,所有的意见再汇总,就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系,客户委托更多的信息给我,目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别,产品公司做的只能是产品的服务,而我们现在希望确立客户委托人的身份。   大家都知道IBM公司是有很多发明的公司,但很多人认为IBM不是一个创新的公司,所以,我们提出“创新为要”,希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”,我认为要管理这么大的一间公司,公司内部互相信任至关重要,如果缺乏信任,就没有办法整合。   周伟?j对民企老板的提醒:   战略一定要有,拟定后还要将战略透明化,就是说整个企业都知道你的目标、方向;接着是执行,你应该建立整合的流程。如果到现在,你的流程还是分散的,你可能应该检讨你的战略对不对?执行是建立在整合的流程之上的;企业需要高绩效的文化,你要怎样追求,怎样执行,从而达到你的目标。当你达到目标后,又要思考新的战略,如此循环往复,形成一个永远不停的圆圈。 出处:慧聪
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