2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参与的罢工，矛头直指公司的福利变动与人事纷争。

　　这起罢工事件引起了日本国内的高度重视，有人惊呼：“之前的日本在华企业的罢工事件一般都是由工厂工人引起，而此次却发生在白领阶层！这给那些正在或准备在中国开展业务的企业敲响了警钟：外派员工必须要挑选那些熟悉中国文化及人才市场的经营人才。”更有人士认为，日企要想在中国得到进一步的发展，必须信任本地的管理人才，充分授权给他们，真正做到在中国的企业由中国人管理。

　　然而，日本三菱东京日联银行深圳分行的一名管理人员认为，单纯地把责任推到高管人员的权力之争、日方管理人员水土不服也是不尽合理的。事实上，HR在并购—整合过程中的不作为，早就为整合的失败埋下了种子。

　　福利与人事权之争

　　引发此次事件的直接原因是原日联银行深圳分行的工资与福利比原东京三菱银行更好，直接的导火索则是双方高管人员的人事权之争。

　　2005年12月，日本东京三菱银行正式购并日本日联银行在中国的业务。由于日联银行与东京三菱银行在薪酬待遇方面有一定差距，东京三菱银行的高管人员以控制成本为由，强硬要求在薪酬方面有优势的日联银行要向三菱银行看齐，要求削减原日联银行的福利计划。引发日联银行的20多名中方员工的不满，发起了第一次罢工。

　　第一次罢工以东京三菱银行高管人员的暂时妥协结束。但在掌握人事权的深圳分行副行长高木俊一的授意下，银行宣布解雇了数名在第一次罢工中发挥了重要作用的发起者。这引起了更多员工的严重不满，包括原日联银行深圳分行的中方副行长。该名副行长在企业被购并后，其职务名称即被高木俊一降了一级。而此次解雇的，恰恰不少是这位中方副行长的昔日爱将。

　　在数名核心员工被解聘后，人人自危的原日联银行职员联合部分东京三菱银行的职员，发起了第二次罢工，指责高木俊一自己在深圳过着奢华糜烂的生活，却以控制成本为由降低员工的待遇，强硬要求总部将高木俊一调离深圳分行。

　　“在深圳分行，只有不到200名员工，却有将近150名雇员参加了罢工。可见高木俊一的确是激起了民愤。”一名东京三菱银行的管理人员透露说，“事实上，根据我的了解，中方的副行长在事先获悉了员工准备罢工的计划，按常理他是中方管理人员的关键人物，一般是会出面平息或解决的。但可能考虑到自己平时受日本上司的压制或者罢工可能对自己也有好处的观望心态，并没有主动向高层反映或采取其他措施。最终导致如此极端的罢工事件。而这也可以说东京三菱银行在深圳的购并整合是彻底失败的。”

　　这位不愿意透露姓名的管理人员认为，外界普遍夸大了日方高管的过错，认为其独断专行导致了整合的失败，“实际上，从合并之始，双方就在薪酬福利、职责分工等问题上争执不休，也正因为是人的因素，导致了整个并购的失败。”

　　HR的不作为

　　一直专注并购与整合的韬睿全球HR咨询伦敦公司高级咨询师Clair Olson则认为，这与HR在整个并购过程中的参与严重不足息息相关。在并购前，日本东京三菱银行的HR就应了解到，日联银行的薪酬福利标准有个别地方要优于自己，在购并协议签署之前就应向高管层提供解决方案，

　　“通常的解决对策包括三种，一是允许其独立存在，二是对老员工保持老制度、新招员工按并购方的制度即较低的标准进行，三是对自己的薪酬制度进行调整。但不管采取哪种措施，马上对被并购方的薪酬福利标准进行调整是极不明智的。这直接伤害到被购并企业的员工利益，很容易带来恐惧情绪。在缺乏沟通的恐惧之下，员工冲突很难避免。” Clair Olson说，“至少从这一层来说，东京三菱银行的HR在并购中并没有找到自己的定位，对并购和整合的参与是极其不足的。”

　　Clair Olson的观点得到了原日联银行深圳分行一位管理人员的认同，“从获知并购第一天起，我们就在担心自己的薪酬福利是否会受到影响。当高层做出决定要我们的福利向他们看齐时，我们心里是没底的，都担心哪一天自己的哪一个利益会再次受损。所以在一些员工的发动下，有了第一次罢工。”

　　在这位管理人员看来，第二次罢工本来是可以避免的，因为高层做出了妥协，至少是暂时没有削减福利，但由于日本在华企业一般都是由日籍人士担任一把手，“三菱银行的人事权掌握在日本人手里，他们过于独断专行、刚愎自用的性格决定了很难听得进中方管理人员的建议。而日本人本身是很难掌握到第一手的员工心态变化等信息而去采取主动措施的。”

　　被忽视的沟通

　　“在并购—整合中，将自己的文化、制度、规章或程序强加给另一方的做法是非常不明智也是极其危险的，很容易导致员工冲突。 显然，东京三菱银行深圳分行的员工冲突的一个重要因素，与HR缺乏与员工的有效沟通密不可分。”Clair Olson认为，日本人担任人事一把手并不能成为第二次罢工冲突的一个理由。

　　“在并购和整合过程中，HR应非常关注核心员工的沟通问题。亚洲文化并不强调与员工进行坦诚沟通，而更多的是依赖自上而下强硬贯彻推行。实际上，在整合过程中，日本东京三菱银行深圳分行既然已经知道薪酬需要整合，福利需要削减，管理层就应该了解员工需要的是什么，采取其他补偿方式与员工进行一种妥协式的交易。” Clair Olson说。

　　沟通、沟通、再沟通是合并宣布始就必须做、整合后期必须充分做好的一项工作。可以用到的沟通途径包括邮件、一对一的面谈、小型或大型的会议……在整合过程中，员工都非常关心购并对自己的利益影响程度，以及对未来发展的影响，有很多问题向HR探求、讨论和提问。
原日联银行深圳分行一位要求匿名的管理人员说，并购开始后，员工普遍关心的一个最重要的问题是：并购将会怎样影响我？“曾经有一段时间，我们是极其渴望公司与我们有所沟通的，特别是购并后，薪酬福利是否会受到影响？”

　　然而，用这位管理人员的话说，东京三菱银行深圳分行的沟通速度并没有伴随整合的进度进行。“我们的心情就好像已经听到了扔下一只鞋子的声响，一直在等着公司扔下另一个只鞋子。”这位管理人员调侃说。正是缺乏预先的、坦率的沟通，加剧了日联银行员工的焦急与忧虑。“获悉福利计划遭到削减时，我们的第一反应就是自己被公司抛弃了。当公司承诺暂不推行削减计划后，我们还在等待管理人员与我们解释和沟通时，却看到一些积极参与罢工的员工被解职。”

　　Clair Olson认为，在购并时期，满足员工对信息的渴求非常重要，而管理人员要做到这一点其实并不难。Clair Olson以自己曾经参与的一个德国企业购并案为例说，当时二个企业的高管考虑到企业文化的兼容性问题，连续数天召开闭门会议，列出各自企业文化的类型，进行对比，讨论哪些需要保持、哪些需要摒弃，并研讨新企业需要什么样的企业文化，在这个基础上形成了新的企业文化，然后从最高层往下推行新的企业文化。最后，这次的并购—整合做得非常成功。

　　在第一次罢工发生后，本应引起重视的日本三菱东京日联银行深圳分行，失误在于，没有改变策略，与员工进行坦诚的沟通了解员工的需求，而是继续采取强硬的以自我为中心的解决方式：解雇罢工的积极参与者。这种极端的报复行为无疑极大程度上加剧了日联银行职员的危机感。最终促成了第二次的大规模罢工。

　　“有一段时间，各种谣言满天飞，我们得不到任何有关自己的工作与职业的详细信息。虽然公司的制度没有把矛头直接指向我，但看到副行长的极端做法，也使我对未来产生了担心。在其他员工的鼓励下，我也参与了罢工。理由只有一个：保护自己的利益。”一名参与了罢工活动的东京三菱银行的员工这样解释。     

　　在 Clair Olson看来，整合过程中，人的问题会冲击每一个整合步骤。解决这个重要问题的方法只有一个：预先的坦诚沟通！而不是事后诸葛亮：人的问题发生后才想起要去重视！“假定一个企业可以在没有任何改变的情况下吸收进另一个企业，这种想法是非常不切实际的。当二个企业合并时，其中一个必须要比另一个做出更多的改变，但二个都必须做出适当的改变。” Clair Olson说，“平稳地过渡改变没有捷径，方式只有一个：沟通，沟通，再沟通。”

　　HR角色定位模糊

　　韬睿公司与英国CASS商学院的调研发现，最近三次的企业并购高潮期分别是1988年、1998年和2004年至今。然而，数据显示，70%的购并都是不太成功的，损失了数千亿美元。“我们的研究发现，失败的一个重要因素是没有通过完整的尽职调查，HR没有深入介入，在事先没有意识到很多情况等。” Clair Olson说，“企业的购并与整合，最重要的学问是人的整合。因此，HR是并购团队中最为重要的部分，其作用是核心的、关键性的。”

　　Clair Olson解释说，日本三菱东京日联银行深圳分行的罢工事件，显示其HR并没有发挥其应有的职责与功能。“在并购过程中，并购方会事先由HR评估被并购方的薪酬福利制度等可能带来的成本，这种成本在进行交易之前就应该考虑到，在购并协议签署之前HR就应参与调查并做出对策建议。而并购后不久即采取降低被并购方的薪酬福利标准的做法是不符合并购-整合常识做法的。”

　　Clair Olson认为，任何与购并有关的剧变，都离不开人的因素。“HR是并购团队中最为重要的部分，因为HR的能力是评估企业文化的兼容性及整合企业不同方面使其融为一体。HR同时还是被购并企业的雇员获取信息的对象，以及重要信息的来源。” Clair Olson说。

　　在并购—整合过程中，人力资源的重要工作包括：
　　制定初步的组织设计图，并取得高管层级的认同；
　　评估关键员工，在新企业合理调配资源；
　　保持关键员工，并将他们与那些有去意的人员分离开；
　　为合并后的企业制定一个整体的薪酬战略；
　　就战略的制定与执行进行沟通；
　　整合二个公司的薪酬福利制度并进行分析；
　　快速完成上述步骤的能力；

　　东京三菱银行深圳分行人事课在上述的七项重要工作中，表现均不佳。既没有完成一个获得高管人员认同的新的组织架构图，没有成功进行薪酬战略的整合，也没有对关键员工进行评估与保持……很显然，人事课在整个并购中，是一个跟随角色，既没有前期参与，也没有在整合时期提出战略性的解决方案。“HR的表现让公司的高管层、中层经理及员工都很失望，并没有达成各个层级对HR的期望值。” 东京三菱银行深圳分行的一名管理人员这样评价。

　　Clair Olson解释说，事实上，在并购中，企业中的各个层级对人力资源部的期望是不同的，但有一点相同的是，都希望HR能够满足提供服务与战略性解决问题的建议的需求。Clair Olson将执行官、各部门经理及普通员工对人力资源部的期望值做出了下述界定。 

　　并购整合中调整薪酬的关键步骤：
　　任命人事过渡团队，建立目标，分配责任，明确与其他整合团队之间的关系；
　　储备及标杆人事计划——核心领域：薪酬，绩效管理，激励项目，福利，管理程序，结构及人事系统；
　　明确各种计划、步骤、文化、机构及技术的区别；
　　确定新的招聘及薪酬计划；
　　确定优先次序——哪些事情应该得到优先处理，哪些可以延迟；
　　调整整合蓝图和时间表。

出处：中人网-《管理@人》