经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。

 

    当然，这种惩处并不是总味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯是错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的；因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误, 而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。

 

    为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。

 

    任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运享通，年年赚钱的基础。

 

    但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

 

    对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。

 

    在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公里里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头若干和认真负责的人。

 

    在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。

 

    经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。美国在亨利·福特主管福特汽车公司的年代里，就曾出现过这样的情况。这一沉痛的教训，各间公司都应记取。

 

    评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢? 是他的优点还是他的缺点? 是他的成功之处还是他的失败之处? 当然是前者，而不是后者。

 

    众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。

 

    一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。