翻开国内外的一些财经杂志，关于中、印经济对比的文章比比皆是。不过，其中最引起笔者兴趣的是美国2006年3月6日出版的《新闻周刊》一篇关于《印度崛起》的文章，文章分析了印度正在成为世界新的关注焦点，尤其是从经济、政治、企业家等视角比较了亚洲两个正在崛起的大国。其实，围绕中印对比的话题一直未间断过。但当2006年有23名印度企业家进入《福布斯》全球富豪榜后，关于印度经济、企业家的讨论再度升温。关于中、印经济的比较逐渐被聚焦在企业家的领导力上。印度学者指出，“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑。”

　　远见＋创新＋责任＝优秀领导力

　　2003年，美国翰威特咨询公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。

　　翰威特咨询公司对印度之所以有如此之多的企业领袖人才“入围”的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，软件业和服务业主要是对于人的依赖，而日、韩公司则主要是仰仗于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩、日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储备和培育。

　　多伦多大学罗特曼管理学院罗杰•马丁曾在美国《商业周刊》上发表的《创新优势何在？》一文至今还发人深省。他指出，“当我穿过海德拉巴、孟买和班加罗尔的街区，来到一些印度大公司的时候，我忽然意识到这个理论（指大卫•李嘉图的“比较优势”理论）似乎存在硬伤。比如，在塔塔集团的咨询服务公司，我了解到他们的中心目标不是向客户提供质量过得去的服务，而是为客户营造出充满喜悦和惊奇的体验。为了能实现这一目标，就连他们的技术专家们也在不断学习如何应对客户需求的变化。”他举例说，印度Satyam计算机服务有限公司的1000名雇员时常需要在位于海德拉巴市郊、面积达120英亩的公司总部基地接受高强度的培训。培训中所使用的指令都是些令人眼花缭乱的信息技术行话。此外，公司还为员工提供管理方面的课程，内容涉及“如何创造性地解决问题”、“如何进行创新管理”等等。同样地，ICICI银行位于孟买的管理层正在处心积虑地招兵买马，他们希望员工不要满足于程序化的工作流程，并且对他们的热情、毅力和行动力提出了更高的要求。与此同时，Infosys技术公司也正在不厌其烦地向全球顶尖的商学院网罗精英人才。

　　从印度上榜的优秀企业家推而广之，可以看出，一个优秀的企业固然在于一个优秀的CEO，而一个优秀企业家的领导力在执行过程中的创新更是难能可贵。翰威特咨询公司公布的十佳企业以及企业家在领导力方面所体现出来的共同特点可以归结为：

　　其一，决策层的高度重视。公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，十佳公司中有80％的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力发展咨询业务总监马克•伊佛朗（Marc Effron）指出，“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25％以上的时间用来发展公司领导力。”

　　其二，优秀员工备受重视。这些公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养的条件。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。

　　其三，合适的方案并能合理执行。这些公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90％的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90％通过“轮岗计划”、80％通过“导师制”、70％通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。

　　其四，对领导力水平的科学衡量。这些公司中有90％实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60％的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。

　　管理学家吉姆•柯林斯所说的“如何保持企业的基业长青”是一个被关注最持久的命题。人们常常追问：是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、沃尔特•迪斯尼和菲利普•默里斯公司不同于它们的竞争对手呢？例如，宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构的？摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的？波音公司如何取代麦道公司世界最佳商用客机公司的地位——波音公司拥有麦道公司所不具有的什么法宝呢？国外的一项基于实际企业的调研数据表明：只有魅力四射、高瞻远瞩、有着远大理想的领袖型CEO才能够建立基业长青的企业。

　　世上任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人行为的行为谓之“领导”，影响别人行为的能力谓之“领导力”。“领导力”的本质是一种人际关系、一种影响力。

　　领导者不同于管理者。在组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大、做强，管理者追求的是做成、做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者似主人，日思夜想于家大业大，管理者如管家，殚精竭虑于家长里短……基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，管理者要细致……归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。

　　领导力的三重境界

　　从印度经济的增长到美国经济十年黄金时期，直至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是一个国家经济增长的“国王”。这是一个需要企业家的时代，造就一大批优秀的企业家是社会经济发展的迫切需要。现在，每个国家或者地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有数据表明，全球有47％的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。如果说10年前，当领导力大师沃伦•本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，杰克•韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂，那么，现在该是中国企业由注重管理力向领导力转变的时候了。

　　“企业好不好，关键在领导！”这句话更直接的含义是指，企业经营得好不好，在于企业中的当家人——CEO的领导力。具体说来，大致有三个层面的涵义：

　　——优秀企业家具有独树一帜制定企业发展的战略维度和勇于承担风险的胆略。他们有善于发现市场机会，勇于承担市场风险的决断力以及具有大格局的胆识。例如，海尔总裁张瑞敏说：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。”海尔作决策，从来都是“有50％的把握就上马”。企业家谋事的能力是定战略。不过，最管用的不是战略规划书，而是企业家的嗅觉，更是企业家的胆略。

　　——有魅力的企业家具有笼络人才，善于用才的领导力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志铭是：“一位懂得选用比他自己优秀的人来为他服务的人安息在这里。”微软与联邦法院媾和、避免分拆后，比尔•盖茨接受记者采访时，所谈的最大感受就是，现在要退居二线了。在讲到企业的经营管理和领导艺术时，联想总裁杨元庆说，“企业经营管理和领导艺术的关键就是发现比自己优秀的人而用之”。

　　——卓越的企业家最终将有塑造企业文化的领导力。诚如美国学者哈里斯•柯林伍德指出的，“在系统化地建立了愿景之后，领导者还需要组织中的追随者帮助自己实现它。不过，为了赢得追随者的尊敬和忠诚，领导者似乎需要在组织中建立起共同的价值观——并且是一种可见的价值观。”这方面，中国企业家做得好的，首推海尔的张瑞敏和华为的任正非。华为的总裁任正飞不仅仅把华为从一家很小的通信产品代理商发展成今天中国乃至世界上较有名气的电信设备供应商，更主要的是塑造了以《华为基本法》为核心的华为企业文化和制度流程。海尔总裁张瑞敏说，“什么是CEO？CEO的职责就是把大的、战略的、宏观的东西，转变为全方位，对每个人、每件事、每个环节的全面控制和清理。”“什么是不简单？简单的东西重复一万遍就是不简单！”

　　但无论是在国企还是在民企，总体而言，真正在企业文化上下过一番功夫、取得相对成功的企业家，仍然不多见。无论是企业家还是企业理论家，往往看重那些实实在在的利润指标，能够看到用干部带队伍的企业家就少一些，能够看到企业文化并有能力塑造企业文化的就更少。但企业家之所以成“家”，因为他们还是企业的思想家。

　　近代国学大师王国维先生在《人间词话》里谈到了治学经验，他说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。’此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，回头蓦见，那人正在，灯火阑珊处。’此第三境也。”从王国维先生的三境界联想到中国企业家所要实施的领导力，我们可以看出，在前面所述三个层面的领导力中，前二者是中国企业家的现实关怀，而一个企业要想做到“基业长青”的第三个境界就是王国维笔下的第三境界，也就是我们所说的终极关怀。但问题是，这三种能力是三种不同的甚至矛盾的能力。能将这三种能力集于一身的就是企业家，其整合机会、人才、人心的能力就是一个卓越的企业家能力。不过这已不是一般意义上的企业家能力，而是一种领导力。

　　企业文化是一个卓越企业家实现自己从立功到立言的重要实践活动。这是内在的，是企业家从内心生发出来的一种强烈的冲动。他需要从立功走向立言，这样一个活动与企业家个人的生命价值是紧紧相连的。所以，在思想和文化方面的追求，有可能成为一部分企业家终身追求的目标。未来的企业文化是企业家自己去找到一种“精神家园”的文化。对人、对社会的终极关怀是企业家成功的根本所在。

出处：企业管理