"Times New Roman", Times, serif; align="center">Advertising.com网站 案例分析

什么要做这个案例分析

Advertising.com在2004年6月被时代华纳－美国在线以四亿三千五百万美金 价格收购, 这使得它成 所有在线广告市场中嫁得体面 网站. 被美国在线收购之前, 2003年Ad.com上市并获得一亿两千三百万美元 年收益以及一千两百万美元 运营收入. Ad.com 在2004年第一季度 收入 四千六百万, 市场预测其年收益在两亿五千万美元左右. 成立于1998年 Ad.com 强劲 增长率令人记忆深刻：2001年, 三千八百万美元；2002年, 七千四百万美元；2003年, 一亿两千三百万美元；2004年, 大于两亿五百万美元. 更加令人印象深刻 则 当时 市场竞争环境. 那时既有像DoubleClick这样 大型网站, 有大量 小型广告网站, 但 它们都无法企及到Ad.com所达到 高度.

主要贡献者：Mike Woosley,Ad.com 前任CFO（1999-2004）

成功要素

网站创办伊始就把重心放在技术革新上

Ad.com打造了产业内先进 面向广告对象（ad targeting） 技术平台. 在其他业内公司尚未意识到企业麾下技术力量 时候, Ad.com已经有了相当完善近乎完美 面向广告对象 算法了. 借助于一些著名学者 支持, Ad.com在优化技术上下了大功夫.

广告人组织有效 , 基于执行力 广告竞标

Ad.com 第一个对广告 收费方式进行高度细分 网站, 无论 按制作成本,按点击量还 按单收费. 后台 面向广告对象技术 Ad.com 收费方式提供了全面支持, 网站上 广告既可以按照点击量计费, 可以按照广告实际传播效果进行计费.

提供按照广告 实际传播效果来进行计费 方式, 本质上来讲 了吸引广告商. 只有那些付费 广告主才会在低迷时期继续成长. Ad.com让那些直销商可以很容易地了解到竞标 效果. 在这里, Ad.com团队 背景 一个重要 因素, 因 他们之前都在类似于宝洁和Capital One（美国 一家以金融业务 主 大型上市公司）之类 以市场分析作 策略依据 大公司担任高管.

坚持真实性以保证网络广告 商业模式

在网络低迷期, 许多公司（特别像Double Click这种）避开了网络广告经营模式,转而选择了直接向网络出版商们转让它们 广告服务技术作 赢利模式.纯粹 广告服务行业变得就像卖大白菜一样, 价格节节下滑, 由每千点击数收费0.25美元降至 0.04美元以下. Ad.com没有将它 核心技术转让出去, 并且靠着它建立了互联网商 第三大广告网站, 拥有每月一亿一千万 独特访问量, 换句话说拥有了全美在线用户量 70％（这个数字虽然已经过时, 但 其规模依然值得注意）, 到达这个阈值 吸引广告商和潜在收购者 一个重大因素.

运营业务方面 管理训练

Ad网络, 许还有其他一些更大规模 在线电子商务机构, 都 完全以执行力 导向 商业组织. 管理团队训练有素, 每天都展开例会分析运营状况, 以确保热 竞标能顺利实行并且取得成效. 这样一来, Ad.com就尽可能大限度地抓住了广告商们 钱袋.

在网站收购过程中稳扎稳打, 保持良好运营

在公司被收购之前, Ad.com按照公众媒体大公司 标准把自己改造成一个实体化企业. 从高层管理, 行政,财政,审计到法律等部门都做了相当大 调整. Ad.com已经成 一个超大型公司, 有实力对它进行收购 买家屈指可数. 这次收购 时代华纳和美国在线闪电联姻后 第一次大动作, 并且 由美国在线进行操作 ：此时 美国在线刚刚从恩隆事件,媒体操纵丑闻以及证监会调查与财政问题 阴影中走出来. 就连顾问团（一个至少由50个律师,会计师和顾问所组成 工作组）都认 Ad.com无可挑剔, 他们已经找不到哪怕一个不收购Ad.com 理由.